新一代供应链是什么

2013年普华永道第九次全球供应链调查，揭示了六个主要调查结果：1、认为供应链是战略资产的公司比不承认这种观点的公司业绩高出70%；2、领先企业注重最佳交货、成本和灵活性，来满足客户越来越苛刻的要求；3、领先企业为不同的客户群体量身定做适合其自身需求的供应链；4、领先企业将生产与交货外包，但是保留对核心战略职能的全球控制；5、在成熟与新兴市场，领先企业在不同的供应链能力上投资更多；6、领先企业逐渐提高对新一代技术和可持续供应链的兴趣。

　　针对供应链管理出现的这些变化，普华永道管理咨询零售和消费品运营战略负责人孙朝阳、上海捷适同企业管理咨询有限公司总经理王红斌、一号店运营副总裁王海晖，共同进行了探讨。
通过分组定制，企业成为变形金刚

　　过去几年经济周期变得不稳定，重大自然灾害频繁，这都导致全球供应链网络波动性加大；而且，网络渠道的使用催生了小额订单随时递送的需求，这些都对供应链灵活性提出了挑战。企业如何应对？

　　在全球供应链网络波动性加大的情况下，最好的应对方法是通过供应链配置来满足市场和客户的差异化需求。

　　孙朝阳：最好的应对方法是通过供应链配置来满足市场和客户的差异化需求，通过领先的技术建立供应链的可视性，并且建立有效的决策机制，在有供应局限的情况下，对订单满足的优先级排序，使得服务水平和效率最大化。一种供应链配置就是供应链的一个版本，该版本已经被优化来满足某个具体客户群体的需求。例如，一个制造商可能会有两种不同的供应链配置：一种是为复杂/高端产品而设计，另一种是为标准产品而设计。通过利用不同生产地点甚至是不同的流通网络，每个配置可能服务同一批客户，货源来自相同的供应商。同样，一个制造商可能有两种不同的运输和物流配置：一种是为顶级客户提供的交货更加快捷、费用更高的配置，另一种是为价格敏感的客户提供的较低服务水平的配置。

　　王海晖：对于电子商务企业的供应链而言，仓库运营能力和“最后一公里”能力是关键，就前者而言，我们有三十万平米的仓储运营能力。我们可以在最短的时间内把顾客的十四五件商品放在一起、发出去。把这么多商品合到一个单子上，这里面其实有很大学问。比如，我们的系统会把具有相同关联性的订单凑在一起去捡货。此外，我们在仓库做了一个类似全球定位的系统，为仓库中每一个点位设定了一个三维坐标，所有商品的位置都维护在这套系统中。如果捡货员这次要去50个位置捡货，系统就会根据三维坐标设计出一条最优路径。在这里，成本和速度是成正比的。

　　王红斌：一方面我们要强调供应链的灵活性，另外一方面也要加强对客户需求的管理和引导，面对多样的选择，很多时候客户并不一定知道自己真正想要的是什么，通过推荐给客户预先设定的“选项包”，在满足客户不同需求的同时又会极大地降低需求不确定性对供应链的影响，从而提升供应链的效率及反应速度。

　　孙朝阳：我们看到，市场变化驱动企业在供应链上实施分组定制。以前的供应链都是一刀切，也就是不管多么复杂的产品、渠道和客户的需求，都使用一条供应链，但是我们的调查发现，领先的公司是根据不同产品、不同顾客和不同渠道进行细分，针对不同细分的组合，针对性地设计多条供应链，并且根据不同供应链的组合，开发端到端的流程，从而满足市场上不同客户的细分需求。在生产策略、库存策略、配销路径和运输模式等方面，根据不同的供应链分组进行不同配置，既可以满足客户多样化的需求，也可以在组内进行标准化。而且，我们进一步的研究发现，供应链分组的数量越多，越能满足客户的需求，领先企业比落后企业在一个渠道上的分组数量要明显多。

　　供应链分组是成本和效率的最优组合，这就好像人的五个手指，各有所长，长短有序，这样才会在资源的使用和利润最大化之间取得最佳平衡。
王红斌：我最推崇美国斯坦福大学李效良教授所提出的AAA型价值链管理原则，即敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力（Alignment）。这三者对于供应链管理而言，无论是过去还是将来，都特别有指导意义。

　　敏捷力是指企业对原料供应和市场需求的变化（包括需求增加或减少）能迅速采取应对措施。现在多数行业中的供需波动更快、幅度也更大，反应敏捷正在变得越来越重要。适应力指企业能及时适应市场结构和战略发展变化的需求，对供应链进行相应调整。企业要像变形金刚一样。协同力是指使供应链上各方利益协调一致，企业要做到使供应链伙伴与自己保持利益一致，使各方在平等基础上共享成果，共同承担风险。

　　我还想特别强调一下“价值链”这个概念。现在供应链管理不仅要满足传统意义上所说的将产品或服务提供给最终用户的“供应”的功能，更多的领军企业会更加强调供应链所能提供的战略价值功能。供应链上设计、制造、库存、物流等各个环节，都能为企业增加价值，协同上下游构建独特的竞争优势。企业必须适应市场结构和战略发展变化的需求，对供应链进行相应调整，以增加更大的价值。

　　内外协同共进，顶层设计投入更多

　　供应链对于企业的重要性，犹如设计之于建筑，但许多企业并未意识到这点。企业如何在供应链上分别进行内部和外部的协同，进而发挥供应链的最大效益，乃至使其成为企业的核心竞争力？

　　王红斌：有一家成长性很好的高科技民企，经过近几年的快速发展，产品销量已进入世界前十，但企业越来越多地面临交付的困难和库存的压力。这家企业老总非常不明白，为什么产品能快速研发出来、能卖出去，但是却供应不上、交付不了？为什么库存很高，却常常是客户不要的？

　　事实上，很多企业都会面临这样的情况，问题就出在产品研发时并没有充分考虑原材料的供应性，对于新的料号没有严格的控制，造成料号严重膨胀，大家各做各的，没有和供应链配合，物料功能重叠失控。企业给研发人员充分的自由以快速设计出不一样的产品，但这造成了后续供应的难度增加，原材料配置非常复杂，对供应链压力非常大，管理成本及库存也相应增加。如果企业领导层能意识到供应链内外协同的重要性，并把复杂性控制放到前期进行管理，就会避免或者缓解出现上面这样的情况。

　　孙朝阳：我们看到的一个趋势是，供应链高层管理者要越来越多地懂财务的语言，要能够把供应链活动以财务语言表现出来。现在越来越多企业从原来关注抢市场、跑马圈地，到关注自身的盈利能力，因此也必须有一套能与财务相挂钩的供应管理链绩效体系。比如，有的企业提出不单看库存，而是看现金到现金的周转周期，把服务水平和市场增长、盈利能力联系起来。青岛啤酒在2010年就做了一体化供应链管理模式，通过五个公司层级的供应链指标，把不同部门整合到一起，每个部门在总体目标导向下又有不同分工侧重，这样大家才不会单纯站在一个部门角度看问题。

　　这样的一体化设计，也意味着企业原先更关注供应链底层，转而在顶层设计上投入更多精力，把供应链管理提升到企业战略层面。我们的调查数据显示，认为供应链是战略资产的公司，比不承认这种观点的企业，业绩高70%。

　　王海晖：顾客体验是一号店的DNA，我们通过第三方公司进行顾客满意度调查，所有员工的每月薪资都与顾客的打分挂钩，这样来确保企业不管做什么事情，都是站在顾客角度考虑。我们建立了一套有效的量化机制，设定了很多预防性顾客体验指标，并且把顾客体验指标分解到每个部门。

　　孙朝阳：还需要关注到的是供应链网络成为合作的趋势。比如，可口可乐把供应商称作市场执行伙伴，将那么多利益诉求不同的主体纳入一个体系，让大家的劲儿往一处使。最近一年，我们看到国内的行业领先企业都在提出要做行业供应链的整合商，或者供应链服务综合商。无论是生产企业驱动的合作，还是零售企业驱动的合作，都在互相渗透。说明这是大势所趋，此时供应链模式的顶层设计就成为成功突围的关键，而这正是大多数中国企业所急缺的能力。
王海晖：我们在供应链管理上的差异化之一在于建立了“第一公里”模式。为了保证速度，我们把供应链管理体系提到了很前端，把供应商的厂房或仓库就纳入一号店的供应链体系，这样能在合理的库存之下快速完成顾客的订单。通过精准的销售预测和动态库存管理，我们在接到订单之前，就会给供应商发一个小的采购订单，比如50箱矿泉水，并且我们自己上门取货，直接在供应商仓库门口进行物权的交接，这就相当于建立了一个绿色通道，使得我们能比别人快几天拿到货，从而也能对顾客的订单进行快速反应，顾客的体验也就更好了。

　　成本范畴扩大，精益需要更宽视野

　　成本始终是供应链管理中的核心要素，在全球经济低迷、企业经营压力不断加大的形势下，企业该如何保持盈利能力，在成本和服务上取得优化和平衡？

　　王红斌：企业增加利润无非两个途径，一是扩大销售，另外就是降低成本，而对于企业最终利润而言，增加10%销售和减少10%成本相比，后者的杠杆更高。更何况，对大多数企业而言，供应链会影响到50%-80%的企业总成本。了解客户的需求，管理客户的需求，从而可以配置供应,以合理的总成本满足客户不同的需求。

　　王海晖：一号店是以低成本去提供高质量服务，顾客体验是我们最重视的，从成本控制而言，这是一个不断优化的过程，是在保持乃至提升服务水平的情况下去做精细化管理。比如，我们的包装材料测试优化小组就是要不断盯着数据，用新的包材和方法去测试不同产品在不同物流条件下的不同包装，甚至会考虑气泡膜绕一圈还是一圈半，是从上面绕还是从侧面绕，最终要做到顾客既不觉得包装过头，又不破损。我们的优化小组，不仅是优化成本，更要优化顾客体验。

　　一号店最独特的地方在于品类主打吃喝用等快消品，这是供应链中最难做的，因此在网站还没有上线之前，我们就参照国外最先进的电子商务企业来打造自己的供应链，并且不断优化，现在我们就有七八百人在做系统开发。

　　我们是中国电子商务企业中最早引入效期管理、批次管理的，一开始就在系统上设立了大量的质量控制、优化手段，并且采用RFID技术进行管理。同样商品有不同批次、不同生产日期，收货进仓库的时候，系统会自动指引不同批次的货到不同的货位，再按照“先进先出”的出货，但这不是先进库先出，而是生产日期临近的先出。这对系统要求比较复杂，系统不仅要让最老的批次先出，同时还有新的库存进来，又要按照一定逻辑去摆放。

　　此外，我们还做了效期预警，根据不同品类的不同保质期，在系统中设置三次阀值预警，警报触发就意味着产品经理要采取行动，尽快将商品卖出去。系统一方面要确保把商品卖出去、给顾客很好的体验，另一方面又不能造成库存积压。

　　孙朝阳：企业确实要更加关注成本，但成本范畴扩大了，不单单是物流成本，而是总的供应链成本，后者包括计划成本、采购成本、生产制造成本、物流成本、库存成本和退换货等服务成本。这也是一些外资企业由离岸采购转向近岸采购的重要原因之一。

　　每个企业的成本构成不太一样，但每个环节之间的成本往往会被忽视。我们的研究发现，领先企业会先在企业内部做，再往上下游延伸，最终让成本变得更加透明。比如我们协助国内某家电制造商研究其总的供应链成本到底怎么分，看钱到底花在了哪里，这样可以找出降低成本的方式，比如工厂的生产效率降低了一些，但是因为库存少了，供需更加平衡，使得其他方面的成本降低，就总成本而言是得益了。
关注总的供应链成本还有一个好处就是成本透明了，在实施供应链分组定制时，可以知道自己是在哪些客户身上赚钱的，哪些是不赚钱的。

　　现在越来越多的中国企业和供应链管理者在谈论精益，企业该如何在供应链管理上使用精益策略？

　　孙朝阳：精益更多的是一种管理哲学和理念，企业应该防止庸俗化使用。而且精益也有限制，供应链过于精益了，没有任何冗余，安全系数就低了，企业对于自然灾害等突发事件冲击的承受力受到严重考验。因此，丰田也在反思是否太精益了？供应链的脆弱性和风险管理变得越来越重要。其实，本质上存在两种供应链，一种是像丰田这样的精益供应链，另一种是像Zara那样的敏捷供应链。一个企业在某种程度上是两种供应链组合的，这样才能应对复杂的环境。这个世界本来就是多姿多彩的，也不存在什么绝对的真理。

　　王海晖：供应链特别适合做精益管理，这对成熟的企业很有帮助。它要求企业不仅是浮在财务报表上，而是要沉下去看细节，很多中国企业对此都没有足够重视。

　　王红斌：供应链上做精益，可以增强整体供应链的快速协同能力，平抑牛鞭效应，增强供应链的可视性和灵活性。而且企业要尽可能做规划需求，能协同预测，平抑供应链上人为造成的波动。此外，减少了整体供应链的浪费，可以帮助企业打造整体库存战略。

　　但是供应链的精益策略需要企业以更加宽广的视野来看待。精益不是企业简单地减少自己的库存，把库存堆到上游供应商，或塞给下游渠道伙伴。企业需要与上下游共同打造整体的库存战略，以减少全面的浪费。在做精益管理的时候，要为伙伴的利益着想，这其实也是为自己长久的精益铺路。