如何做好物流（企业）战略规划（五）—战略规划强化主责主业

    今年，我们完成了某省属国有交通运输集团的战略规划。

    国有企业的使命和市场经营之间的平衡，资源很多，什么都可以做，什么都想做，公司管理层都来自不同的优秀企业，战略共识差成了我们面临的问题。

    很多时候，战略规划或许需要做“减法”，才能真正集中优势资源，做专做精主责主业。

    企业需要在管理层共识基础上构建“战略定力”。

该集团尚处于初创探索期，存在着企业实际业务规模较小、品牌影响较弱、业务开展经验、市场等有效支撑不足等实际问题。因此，我们主要通过战略规划强化企业主责主业，达成“战略共识”，聚集“有效资源”，构建进攻“有效市场”的战略体系。

    首先，依然是通过系列分析研判企业所处环境，并以一流企业为标杆，剖析、寻求企业成长之路。

    其次，统筹全局，明确构建“交通运输特种军”的战略定位，并对特种军的单兵素质高、战法精准狠、以小博大、细分角度切入、不打消耗战等与企业经营管理结合起来。

    再次，做“减法”，重点构建以现代物流和新能源业务为核心产业，客运业务、贸易业务、车辆服务和科技服务为支撑产业的“2+4”现代交通物流产业体系。

    并充分发挥国有企业在政策、资源方面的优势，以公路物流为抓手，以大件物流、危化品物流等高门槛细分领域为突破口，做实物流运输业务；依托港投港口、班列等资源，以集装箱物流为抓手发展集装箱物流，拓展多式联运和跨境运输业务。全力构建“1+6”现代物流业务体系。